国标麻将规则|国标麻将怎么玩
|個人中心 | 退出 | 登陸 | 注冊 | 訂閱
未完成

B端“黃金”不好挖

2019-08-21 14:09 | 作者: 連然

黃金與信心

即便to C的紅利在枯竭,好項目出現的機會大幅減少,可如果現在就為to B投資“黃金時代”下定義,是否根本是一廂情愿呢?

文丨《中國企業家》記者 連然   編輯|董力瀚   頭圖插畫丨六丁

 

談論to B,本質上就是談論技術對產業賦能。從2015年開始就有人談論to B投資元年,可過去幾年,代表先進生產力的企業服務、產業互聯網的風頭甚至抵不過一輛“自行車”。

對投資機構來說,C端紅利一年少過一年,轉向技術為產業增效的投資方向是合乎情理的,過程中,人們開始意識到B端生意的復雜性,C端需求和市場環境不斷變化推動著B端企業的需求也在持續擺動,更大的市場和更復雜的供應鏈,一定需要通過創新技術來提升效率和利潤。

可正是在這種前提下,我們更應該條分縷析清楚一個問題,如果存在to B風口的話,這股風的原始動力來自哪個方向、哪些人?推動to B投資進入黃金時代的邏輯真正成立嗎?顯然在市場周期轉換處,我們需要的是更加深刻、準確地洞察與判斷,推動更高效的市場交易,而不是又一場共謀。

基因與轉向

基因

攝影:鄧攀

我們先從基因論談起,第一個問題是,怎樣拆解一家投資機構的“基因”?

要談基因,先談基金,存續期是先決條件。人民幣基金存續期一般以“5+2”為主,而美元基金多為“10+2”,顯然,后者給予了基金管理者與企業家更高的時間成本,以及更多的騰挪空間,不同幣種面對to B投資的情緒有什么差異?用主觀的概念來描述,美元基金寬容,人民幣基金焦慮。

在此之外,投資機構的“基因”還包括團隊背景、產業端口資源積累以及決策機制等,在德聯資本合伙人肖然看來,上述因素在公司內部有深刻的烙印,有些基金在嘗試從C端向B端轉向,在他看來,這種轉型要初見效果,至少得半年起步。線性資本投資合伙人鄭燦認為,機構對to C的嗅覺很難移植到to B上的理由在于,to C投資需要理解的是大眾習慣、需求與傾向性,而to B投資需要做的是扎根于所服務的行業,判斷兩者所需的能力截然不同。

很多人仍然對基因論本身就不認同,愛分析首席分析師李喆對這一概念就持有保留態度,但他也認為,以看to C的視角去看to B生意,很多邏輯是不成立的。例如,to C領域里,流量總一馬當先,很多商業模式繞來繞去,本質上也都是流量變現,靠廣告獲得收入是很常見的路數;但這些在to B生意里全然不可行,他以一家SaaS公司舉例,該公司曾嘗試開屏廣告收費的方式,沒能行得通,這么做一來容易讓客戶反感,造成流失,二來廣告點擊率通常不高,收入更是有限。

所以,在to B企業的投資過程中,甚至連商業模式的判斷標準都要重新建立,to B生意有時候要求更嚴苛,與to C企業盛行的快速試錯迭代不同,to B企業的機會有時甚至有且僅有一次,“比如當他們面對的是中石油中石化,或者行業中一些頭部企業時,就只有一次敲門的機會去證明實力,如果證明不了,不會有下一次。”

另一個更加艱難的問題是,投資單個項目的沉沒成本也大大提高。在to B投資中,機構需要花費比看to C更多的精力,去深入了解產業與產品才能作出有效決策,但deal Sourcing仍然可能形成困境。有些投資機構告訴李喆,當他們想要把某個to C領域內每個公司聊個遍再去挑選出優質標的時,是相對容易做到的。而要想在to B領域做到這一點則十分困難——首先,行業更分散,并且格局更加均勻,單個細分領域內可能就有上百家類似的公司,更何況,很多企業并不會對外發聲,更為投資機構尋找標的增加了難度。

他舉了個例子,BI可視化公司帆軟是國內商業智能(BI)領域內最大的公司之一,2017年銷售額2.78億元,利潤率約20%,但這家公司埋頭做事從不融資,也一度不被資本所知,而當后來終于有機構找到帆軟,想要投資時,其創始人之一陳炎坦言“還沒有考慮清楚”,原因則是“不差錢”。而這些對深耕在to B的機構而言尚且是一種問題,對新轉向to B投資的機構則意味著更大的挑戰。

所以即便to C的紅利在枯竭,好項目出現的機會大幅減少,可如果現在就為to B投資“黃金時代”下定義,是否根本是一廂情愿呢?

能力與邊界

2bianjie

攝影:鄧攀

基因決定能力邊界。

對很多投資機構來說,從以前C端項目的無差別競爭中抽身出來,面對to B市場的時候,審視自身開始變得更加重要起來,就投資口徑來說,要解決的問題從之前的“整個市場上頂尖企業在哪里”,轉向到了“我所懂得的區域內,最好的企業是哪一家”。

鄭燦坦言,線性資本之所以選擇投資數據應用、數據基礎設施和前沿科技領域的早期項目,是因為團隊的能力優勢就在于技術與問題的匹配判斷,比如在技術落地的過程中,可能會有什么樣的坑出現?團隊如何能有效規避風險?

肖然用“百分百to B”來形容他所在的德聯資本。他把to B領域大致分為三類:技術驅動型,比如高端制造中的尖端技術;產品驅動型,比如企業服務;以及產業互聯網——德聯資本擅長前兩個領域,重點關注高端制造、前沿科技、醫療健康等領域中技術驅動型項目,而SaaS項目就在此列之外。“其實原來也看過SaaS,還是覺得自己理解得不是那么透徹。坦白說,大家都是選自己懂的、擅長的領域去看。我看機器人比看SaaS更多更熟悉,那投資肯定也還是先投自己懂的東西。”

在此前提下,肖然看項目時,技術壁壘與可落地性是首要考察的兩端;接著是企業在行業與具體細分領域的選擇,畢竟國內to B領域的企業在體量、付費意愿與能力方面的分布并不均勻,是選擇服務金融、汽車領域還是服務餐飲業,企業未來的命運可能截然不同;以及應用場景的選擇。

符合理想投資狀態的企業要滿足三點:沒有巨頭在做;標準化產品;同時附帶有定制化成分,未來還有可能繼續標準化成產品。如此一來,既能避開巨頭的威脅,又能不斷夯實產品,擴大其產品矩陣。

為什么要避開巨頭?因為如果有巨頭在做,無論在產品的研發、本身的性能還是后續支持,創業公司都難與其匹敵。一個事實是,因為紅帽在前,國內基于容器技術做產品的創業公司似乎都過的不太好。而反過來,在DevOps領域的創業公司光景就要好許多——DevOps可以被視作開發(軟件工程)、技術運營和質量保障(QA)三者的交集,是一套針對多部門溝通與協作的全流程方法,各企業有各企業的特殊性,標準化產品的難度,即便是巨頭去做也難有壟斷性優勢。

關于能力邊界,在藍馳創投管理合伙人陳維廣看來,做投資的核心能力取決于:無論面對什么樣的市場環境,能否始終保持獨立思考,是否足夠了解行業。

以藍馳創投在2012年對青云QingCloud的投資為例,當時離開IBM的黃允松剛創立青云,找了很多投資人,很多人都質疑。不過,當陳維廣對比了中美兩地的云計算市場后發現,中國在2009年才開始引入云計算概念,而美國在2005年就開始推廣云計算,2008年已廣泛使用,2011年進入成熟階段。和美國相比,中國的云計算產業在當時滯后了好幾年。

陳維廣當時就判斷,中國會像美國一樣,企業不可能一直停留在傳統的服務器IT架構上。通過云計算平臺,企業可以有彈性地調動IT資源;用多少付多少,相對可以控制成本,企業對云計算的需求是真實存在的。調研后,藍馳創投成為青云的第一個機構投資人。

回到如何選擇to B領域的創業者,藍馳關注的也是“落地能力”,比如:產品適用性、實用性、靈活性、標準化程度、門檻高度。與to C產品的成本結構(獲客最高,研發、運維較低)不同,to B產品的研發、運維成本更高。如果產品不穩定,就要投入大量成本在運維方面。且to B產品面向客戶,出現問題更難補救,產品打補丁的成本更高。大量to B企業的失敗都源于產品運維成本太高,或者產品無法投入使用導致。

此外,to B項目的團隊能力建設也十分關鍵,尤其是銷售能力,以及渠道及渠道管理能力、定價能力、財務管理能力。一定要建立一個完善的銷售體系,一定要有強銷售團隊或者KEY PERSON。

此外周期的把控上,to B產品的研發、測試、銷售、財務回款、產品迭代都要經歷相對更長的時間。要確保產品的穩定性,實現產品的標準化都需要相較to C產品更長的周期。創始團隊要有非常強的掌控能力。

除此之外,作為投資機構還應該考慮的是to B企業是否能在產品和服務層面建立足夠強的競爭壁壘,能否在最短的周期內實現產品的標準化進而實現規模化;以及,如果在產品/服務不足夠建立壁壘的情況下,能否實現自己業務的商業模式閉環等。

整體而言,投資to B,資本要有預期,不能盲目做推手。早期機構參與投資to B企業,到后期階段可能將面臨戰略投資的進入,比如BAT、產業資本等。早期機構要對退出渠道有清晰的思考。to B業務天然就是緩慢增長的,怎么階段性造血活下去也是問題。

與巨頭PK

巨人

攝影:鄧攀

“首先,未來這一波機會,我總覺得對于純財務投資者來說,它的價值度其實會越來越低的”,李喆認為,就金錢的本質而言,用一句俗話可以解釋,叫做“純財務投資者的錢與巨頭或是產業投資者的錢并無區別”,但后者可以為企業提供更多的價值,并且是可以闡述的、具象的價值,比如品牌背書、客戶資源,最直接的一點就是銷售線索。

以騰訊云投資靈雀云為例,靈雀云的銷售線索很多可以直接來自騰訊云,而騰訊云也可以將一些項目交給靈雀云去做——這對于靈雀云而言,比單純的資金支持要更有意義。

他判斷未來會越來越明顯的一個趨勢是,投資主體會越來越豐富,諸如中石油、中石化、國家電網這樣的公司,即傳統產業中的甲方企業也會考慮去做產業鏈投資,他們的影響力與價值度將會逐步增加。

肖然則把所謂“巨頭”分為三類來看待:互聯網巨頭,總體上更擅長于做軟件,這與德聯偏硬科技的方向本就相左,他不太擔心;傳統行業巨頭,比如安防領域的海康威視、工業領域的三一重工,孵化了工業物聯網項目的樹根互聯,這類巨頭的“可怕”之處在于,首先其擁有足夠深的行業積累,其次現在已到了2019年,創業公司曾擁有的技術先發優勢幾近于無,而反應過來的巨頭們已經儲備了足夠的技術;商湯科技、曠視科技這樣的已經成長出來的創業公司巨頭,他們既有資金又懂技術,也在出手投資,德聯資本與這類“巨頭”的競爭相對較多。

肖然認為,若與后兩類“巨頭”競爭,他們的優勢在于產業背景與資源,但強控制權、站隊等問題也可能成為創業公司忌憚之處,而投資機構的相對獨立的第三方屬性和更多元化的資源與支持則成為優勢。

鄭燦的觀點與肖然有相近之處。他談到的是,每一家巨頭的戰略投資部門都有自己的風格,但總的而言還是為自身業務發展服務而布局的,“他們是一個很好的市場補充的角色”,那么,企業在融資方的選擇上,如果強烈需要特定領域的業務助力,與擁有相應產業資源的產業基金合作是更好的選擇,其他情況下,為保持相對更好的獨立性和未來選擇的靈活性,純財務投資機構可能更為適合。

在陳維廣看來,目前,消費互聯網領域的創業可能難以繞開BAT等巨頭,但to B領域的行業集中度相對to C較低,市場上仍然有大量細分需求有待被滿足。

至于看to B項目是更獨立還是更貼近巨頭,他把市場上的to B業務大致分為兩類:交易類,靠交易傭金等模式變現,商業模式和傳統企服完全不一樣,比如支付寶;通用IT類,通過項目費、年費、運維費等方式實現盈利,比如在美國上市的Redhat。交易型APP通常需要大量的用戶積累,可能需要跟C端的巨頭站得更近。但以Redhat為例,作為一家開源解決方案供應商,他的環境模塊開源則對前期積累要求沒有那么高,需要獨立從頭開始。所以,投資to B的關鍵還是要圍繞需求和項目本身來看。

不過,to B領域不僅要看到來自互聯網巨頭的競爭,還要更理性的認知來自更廣闊市場的競爭。比如,如何應對華為、IBM、Oracle、SAP、VMWare等更具備產品力、服務力的產業巨頭。

落后

結語

攝影:鄧攀

就像消費互聯網的發展需要一個過程,to B的企業要實現高增長也需要有成熟的基礎設施和市場環境。回看整個互聯網的發展過程,垂直行業或者垂直應用的企業并不是第一時間出現的。從最早的大型計算機研發,到路由器、TCP……經過一輪輪基礎設施構建,互聯網最終在瀏覽器應用出現后才開始真正實現高增長。因為瀏覽器降低了用戶的使用門檻,創造了比較好的基礎設施,最終出現了今天的BAT這些巨頭企業。

同樣,to B領域的企業要真正實現高增長,也需要“必要條件”。第一,要有好的云計算基礎。云計算推動了IT設施的遷移,在云計算平臺上企業可以進一步優化提升效率。第二,一定需要有大的客戶能接受這樣的方案。近兩年來,在中國,這兩個必要條件正在不斷成熟,市場已經被投資企業教育了一輪。

不過,陳維廣認為to B的爆發還需要時間,畢竟to B的增長依然存在一系列問題。并且這個市場出現to C式的大規模的獨角獸機會比較少,to B的頭部效應沒有那么明顯。作為投資人,對待to B的機會要審慎。

具體來講,to B領域如今依然存在的問題包括:

1. 人力成本漲的很快,產業鏈條和環節越來越復雜,技術替代或增效看似很合理。但中國市場環境迭代很快,企業為了應對競爭新生出的需求一直在變,門檻低的SaaS服務很難完全滿足,定制化又可能是死路一條,除非服務門檻特別高。

2. 創業公司要把規模做大,就要實現產品的標準化。標準化的過程也是考驗創始人的產品能力的過程。越快找到共通的東西,才能越快實現標準化,從而實現規模化。to B企業的市值要高,就要實現可復制性(標準化)。

3. 關于周期:to B企業實現規模效應的周期比較長,至少需要1~2年。其中,各個產品類型的具體情況也不一樣。比如:IaaS需要更多的技術積累,而SaaS則更考驗行業應用能力。

4. to B業務天然就是緩慢增長的,to C的企業平均4~6年就能上市,可to B的企業有些可能需要8~10年才能上市,需要更長時間的積累和沉淀。同時,由于to B服務的對象是企業,從研發到銷售的整個周期也跟to C不一樣。因此,怎么階段性造血活下去是問題。

鄭燦則談到另外一個問題,“to B在中國比本來應有的發展速度更慢”——這是因為在更早之前,國內許多企業還處在追求粗放高速增長的階段,對精細化運營,對注重提效,降本的企業服務需求度與接受度都相對低,再加上行業分散且不規范,同時由于對數據的敏感,企業更傾向于自建解決方案或是采購私有化解決方案加上大量定制,而非直接采購并使用公有化的標準化產品,這些都導致to B在中國比本來應有的發展速度更慢一些,但未來5到7年應該會逐漸進入持續的高速發展。

同時,鄭燦還提到,在相對依靠牌照的行業內,新的技術與解決方案的使用常被卡在風險把控這一關,即便領導者看出其中價值對其擁有巨大熱情,但執行部門譬如做技術選型的采購部門,在考慮方案選擇時,對于“不出問題”比“做得好”明顯要更為重視,這當中存在的脫節也是造成速度更慢的原因之一。

另外,環境的惡劣也表現在對比之中。在與企業的溝通中,李喆得到的結論之一是“相較美國,國內市場環境要惡劣許多,甲乙雙方地位極度不平衡”,在國外,若企業通過POC階段,甲方企業必須要采購其一定量的產品,不能無故不采購,而國內不一樣,企業要想進大銀行,可能半年甚至一年陪跑下來,通過POC階段,才把單子簽下來,但銀行最后說不換那就是不換了。

2016年以后,似乎都在講to B領域得去做大客戶,不能做小客戶,“但大客戶真的是所有人能做的嗎?”

成長

成長

攝影:鄧攀

環境是一回事,自身需求是另一回事。一個事實是,to B領域企業的融資需求一般不如to C領域強烈。只要企業能做出產品,為客戶提供服務,收入隨之而來,如果不追求過快速度的發展,他們也能擁有持續的穩定的收入,對融資的需求并不太強烈,只有當市場機會出現,企業決定抓住時機加速發展時,才需要資本的助力。

比如杭州的一家電子簽名公司“e簽寶”。這家公司在2018年1月完成1.5億元B1輪融資,此前兩輪融資分別完成于2016年12月、2015年年初。它成立在2002年,第一款產品“天印簽章”電子印章發布是在2004年。從成立到在資本市場拿到第一筆融資的11年間,依靠在政府內部公文交換、招投標領域以及醫院電子病例等場景中拿到的客戶,團隊每年的凈利潤都在數百萬元,當時內部僅有二十來人,“保持在一個健康的,可以一直生存下去的狀態”,而當SaaS市場迎來機遇,快速擴張的需求出現,他們才向資本打開了大門。

再回到一般正常情況下,to B企業通過持續做項目,維持盈利的確不成問題,但要想“長大”,就有問題了。業內有種說法是“小老頭公司”,它們不會掛,但也長不大,投資機構要想挑選好的標的,難度不小,而即使出手投資,回報程度在現階段甚至在一定階段內都不會有to C項目來得直接與快速,退出成為新的問題。

從肖然對企業的觀察來看,他認為to B企業也許在收入曲線上存在拐點,而成長曲線中未必會有,總體上,to B企業成長呈線性增長趨勢。其中,收入曲線的拐點來自于前期投入的積累與后期商業化之間的時間差,“我們一位專門看安全的同事曾分享他統計的安全行業的成長周期,大概都需要8到10年的路徑才能到IPO階段,總體而言是一個比較漫長的過程”。

成長緩慢,試錯成本更高,企業的成長路徑與節奏就顯得更為關鍵,“不像做消費,半年之內就可以把一些數據追上來,比如說開店的數量,可能前面開得慢一點,后面多投入點,開得快一點,很容易就追上來。但to B領域不是這樣,如果一家企業試圖進入類似于電力這樣的高門檻傳統行業,光敲開門就得半年,這時發現不行,再去嘗試轉換方向,可能又得半年,成本可想而知。“所以在這個過程中,團隊,特別是CEO的節奏感、商業感覺與控盤能力就尤其重要,他需要能迅速糾偏,將試錯成本迅速調整至較低的水平,最好是在現有技術、資金、人員的情況下,先做出一個能夠相對落地的產品,獲取一些現金流,把公司內部管理的扎實度夯實之后,再去一步一步向更高級的目標迭代。”

“市場給他們的試錯空間有多少?”

“當然這和它的現金儲備有關,假如說賬上有幾個億,可能慢慢試也行,但我判斷最好能夠在三個月以內,半年是極限了。”

至于企業能長多大,天花板有多高,鄭燦以美國為例做對比——TMT行業to B領域的百億人民幣市值以上的公司,至少有50家以上,而國內則寥寥無幾。鄭燦提到很有意味的一件事,如果一家基金的唯一策略是在每一家美國SaaS公司IPO的時候買入并持有到今天,平均回報倍數是5.3倍,平均持有時間是3.4年,而全部67家SaaS公司總市值從2004年的20億美金漲到了今天的6400億美金。“所以我并不覺得to B企業會比to C企業的天花板低,如果有這樣的現象發生,實際上只是說明了行業與市場還不成熟。”

新機會

6基因

攝影:鄧攀

當然,市場終會走向成熟。如陳維廣所言,我們正處在一個新的經濟周期里(新舊動能轉換的過程中),會有一些新的技術像第一次和第二次工業革命一樣,更大幅度地影響經濟體量的增長。

回看第一次工業革命(蒸汽)和第二次工業革命(電汽)的進程:每一次技術改進、新能源的發現都帶來了一系列創新,對當時整個世界經濟體GDP的影響超過30%。而過去20年,互聯網信息革命帶來的對全球經濟體GDP的影響,不超過10%。再看70年代以來的軟件創新、信息化技術革命,2000年以來的互聯網、云計算創新,2008年之后的移動互聯網大潮;每一輪技術紅利其實都解鎖了新的商業機會。

所以,在新的經濟周期里,很可能有一些新的技術因素,更大幅度去影響可能帶來的創新,并更大幅度去影響經濟體量的增長。伴隨AI、大數據、物聯網等新興技術發展逐日成熟,進入商用階段,技術創新從供給端給出了升級to B領域商業模式和產品形態的可能性。這個過程中,將誕生更多具備顛覆式創新價值的新機遇。而且,to B集中度相對to C更低,國內的消費互聯網市場基本被BAT壟斷,但BAT在一線城市以外的市場占有率還不到80%。所以,在to B領域,至少還有一個根本性的好消息,是人人都有機會。

  • 分享到: Baidu搜藏 轉貼到開心網 分享到QQ空間

專欄

何振紅

《中國企業家》雜志社社長

馬吉英

《中國企業家》高級記者,關注汽車、...

周夫榮

《中國企業家》記者

国标麻将规则 11选5苹果版本计划软件 藏分真的能出款吗 快乐赛车pk10直播 欢乐彩票网是合法的吗 北京pk万能计划手机版 球探体育比分网站 新平台电子送免费彩金不限id 时时彩定位胆技巧 时时彩代理招商平台 万人炸金花下载