国标麻将规则|国标麻将怎么玩
|個人中心 | 退出 | 登陸 | 注冊 | 訂閱
未完成

深度|云出騰訊

2019-06-24 14:05 | 作者: 崔鵬

屏幕快照 2019-06-24 下午1.50.34

騰訊930變革后的200多天里,騰訊云乃至整個CSIG,從組織協同到業務流程,再到人,變化無處不在。

文|《中國企業家》記者 崔鵬   編輯|王芳潔   圖片來源|被訪者

 

在得知熊貓直播即將破產的那一刻,湯道生就知道,如果騰訊云繼續為它提供服務,成本大概率是收不回來了。那些不斷被消耗的帶寬、服務器資源,最終都會變成財務報表上的一個數字,寫在應收賬款項下。

服務不同的客戶、管理不同的合同,乃至財務管理、應收應付的管理、如何去激勵銷售,這些都是原先做To C業務時,不太需要考慮的事,但卻是作為騰訊CSIG總裁的湯道生,現在日常需要關注的。

To B和To C業務是有很大不同的,沒有人會否認這一點。

所以,當騰訊在2018年推動930變革,成立CSIG專攻產業互聯網業務時,很多人都覺得它不會做得好,理由是基因。在騰訊20年的發展過程中,它始終圍繞著消費互聯網謀劃布局,社交、游戲和文娛業務碩果豐厚,讓這樣一家具有典型To C基因的公司,去做To B業務,在很多人看來,就好比讓鯨魚上樹摘桃子。

但騰訊決心要全面擁抱產業互聯網,它首先要做的就是消除這種雜音。

《中國企業家》聽到了很多來自騰訊內部的反駁聲音,例如騰訊總裁劉熾平針鋒相對地回應:“很多人說我們只有To C的基因,沒有To B的基因,我是不相信這個說法的,你看進化中的成功物種,不是一開始就有那種基因,都是演化出來的。”

又如騰訊云總裁邱躍鵬在接受《中國企業家》專訪時說:“不能說騰訊是一家完全沒有To B經驗的公司,不能這么定義我們。”

談到騰訊To B的話題時,很難繞開邱躍鵬,這位騰訊的老將多年來一直帶領團隊做B端業務。面對外界的質疑,邱躍鵬相對淡泊,“我們(騰訊云)能走到今天,肯定還是有自己的策略與方法的”。

屏幕快照 2019-06-24 下午1.50.07

騰訊云總裁邱躍鵬

從2014年騰訊正式對外宣布云服務開始計算,5年來騰訊云的收入增長超過20倍。回顧騰訊云過去的發展路徑,它從騰訊的優勢領域游戲入手,隨后進入與騰訊生態相關的O2O等領域,然后是視頻和直播。從結果看,除了急速冷卻的O2O之外,騰訊云在游戲和視頻領域都處在領先位置。

邱躍鵬所說的策略和方法究竟是什么?文章開頭的故事或者算上一個。那個故事的結局是,騰訊云一直挺熊貓直播到了最后。

“去建立信任,或者堅持某些原則去做對的事情”“不能每件事都那么計較,這不是做To B業務該有的心態”。湯道生對《中國企業家》說。

當然,當人們反復去咀嚼這個案例,甚至熊貓直播也在告別信中專門對騰訊云作出感謝,事情就會變得有些復雜,就像那些應收賬款就此變成了廣告費。但按照邱躍鵬的說法,這樣的例子在騰訊云還有很多,唯一不同的是,熊貓直播一度很大,才會備受關注。

我們是在騰訊大廈37層見到的邱躍鵬,坦白說,這個技術背景的管理者,算不上一個好的采訪對象,他不算能聊,但和傳說中的訥言相比已經好了太多。此時距離騰訊“930調整”已經過去200多天。

對于騰訊云來說,在這200多天里,變化無處不在,從組織協同到業務流程,再到人。如果說騰訊云是一個天生的To B業務,那么湯道生和邱躍鵬等人要做的,就是要強化它的基因。

機會就擺在那里。這兩年云服務市場風云突變,一馬當先的AWS遭遇后來者微軟強力挑戰,老牌企業甲骨文黯然退出中國,騰訊云在2018年成為亞洲增速最快的云服務提供商,市場份額排名國內第二(Synergy Research數據),距離領先者阿里云越來越近。

“大家帶著不同籌碼上了新的桌子,這個桌子的規則是不一樣的,所以大家都有機會。”邱躍鵬說。

碼農變身推銷員

屏幕快照 2019-06-24 下午1.51.17

5月初,馬化騰王健林一同現身北京豐科萬達廣場

這兩年,馬化騰幾乎成為騰訊行走的代言人,各地乘車碼業務上線,他現場體驗;騰訊與頭部企業簽約,他面帶微笑出現在儀式后排;各種重大會議場合,他不遺余力為自家業務站臺。

5月初,馬化騰與王健林一同現身北京豐科萬達廣場,那里是微信支付“智慧商圈”解決方案的試點廣場,這個項目由騰訊智慧零售戰略部牽頭,橫跨騰訊內部4個BG(事業群)的資源和能力。

這些改變不僅發生在“小馬哥”身上,一年來很多騰訊高管的畫風都開始轉變。以往他們專注于產品,經常扮演碼農和產品經理角色,現在他們更像沖在前線的推銷員,抓住每個機會向客戶宣傳騰訊。

客戶,對于騰訊來說算是一個新鮮詞。“以前做To C產品自己就是用戶,但現在做To B的業務,就需要通過和客戶交流,理解他們的需求。”湯道生說。現在掛在他嘴邊的高頻詞也不再是“年輕人和QQ”了,而是“客戶”。一個很直觀的變化是,同事們發現湯道生穿西裝的時候變多了,他告訴《中國企業家》,自己在過去半年花費很多時間拜訪客戶,理解客戶需求,然后內部進行調整,確保服務好客戶。

湯道生早年間曾在甲骨文從事過數據庫研發和測試工作,也在軟件公司管理過研發團隊,理應很了解企業端需求。即便如此,在頻繁拜見客戶的過程中,他還是發現很多地方與原有的設想不同。

屏幕快照 2019-06-24 下午1.51.04

騰訊CSIG總裁湯道生

To B業務的流程復雜、鏈條很長、客戶數量多、需求不盡相同,湯道生意識到,“(騰訊)內部流程需要做大改變”。

改變最迅速的部門當屬騰訊云。邱躍鵬2002年便加入騰訊,是這家公司的早期成員之一,曾長期負責QQ多項業務的技術工作,也曾是SNG(社交網絡事業群)的技術負責人,騰訊云就在SNG內部孵化而出,他與當時主管SNG的湯道生在騰訊云的成長過程中扮演過重要角色。

這個技術男現在面臨著很多新挑戰,他要承擔起團隊頭號銷售的角色,讓自己離開熟悉的辦公室,外出見各種客戶,還要頻繁在公開場合上臺演講,代表騰訊云對外發聲。

“Coby(邱躍鵬英文名)在很久之前,就已經開始適應角色變化了。”邱躍鵬身邊一位老同事評價道。

他接手騰訊云之后,就意識到銷售的重要性,在內部溝通時曾說,“To B的大客戶需要拜訪,一單一單去談,我們自己要建銷售團隊,如果沒有銷售,客戶不知道你在做什么,你的人從沒出現在我這里,都是別人跑到我這來,我就不會選擇你,因為我沒法深入了解你。”

在競爭對手那邊,得益于王堅博士的遠見和堅持,阿里云提前開跑,已經擁有多年先發優勢,企業級客戶的很多技術基礎設施一旦搭好,更換的可能性非常低。騰訊云的銷售壓力,在過去幾年中一直處于高位狀態,拼命追趕前方的阿里云。

騰訊云需要有讓對手短期內難以復制的差異化案例。

政務業務被定為騰訊云的戰略級業務,盡管騰訊公司政務云副總裁、數字廣東總裁王景田很坦誠地對《中國企業家》說,政府信息化業務在長時間里都很難盈利。但是一方面,騰訊有“科技向善”的使命感,另一方面,數字政府可以推動政府和企業互動,“很多企業也愿意搭車”。

但互聯網公司和政府機關打交道,是一個充滿認知和理念差異的過程,就像兩條陌生的河流交匯于一處,不斷碰撞與融合。

研發過程的溝通摩擦不斷,但邱躍鵬不想忽悠太大,“給客戶畫一個餅,最后你不能交付,今天完了之后,(客戶)未來都不會再跟你做生意”。

真正讓騰訊在客戶那里贏得充分信任的,是支持廣東省數字政府建設的“粵省事”項目。這個政務服務小程序在2018年5月上線,覆蓋社保、戶政證件、交通出行和法律服務等多個領域。

“在這個項目上,廣東省政府領導下了很大決心,也承擔了很多風險。”王景田告訴《中國企業家》。

屏幕快照 2019-06-24 下午1.50.51

騰訊深汕云計算數據中心

由于涉及到數據接口開放、資金使用效果等問題,整個團隊在項目運行過程中一直與壓力為伴。好在結果令各方都比較滿意,“粵省事”目前有千萬級實名注冊用戶,大約每12個廣東人就有一個在用它。在2018年省級數字政務指數排名中,廣東省能力指數位居全國第一。

樣板工程的效果立竿見影。去年廣東省拿到全國第一后,騰訊越來越多地接到各地政府和各級部委的需求“轟炸”,它們紛紛找上門來,希望與騰訊合作推進數字政府建設。

2018年12月初冬,騰訊拿到了“國省事”項目,它的全稱是“中國政務服務平臺”,是國內第一個全國性政務服務小程序,數字廣東公司派出超過20名員工北上進京,騰訊派出項目管理人員與國務院辦公廳以及各部委全程對接。

這個項目在騰訊云和數字廣東公司內部被提至極高地位,要人給人,要資源給資源。短短三個月后“中國政務服務平臺”就完成開發,并在春節前后開始灰度測試,效率遠超傳統項目。

6月份“中國政務服務平臺”微信小程序正式上線試運行,已接入46個國務院部門、32個地方政府的162萬項政務服務指南,為用戶提供查詢、繳費、申領證件等200多項便民服務。

類似的示范效應并不僅限于政務,還有金融和零售業務。

目前中國五大銀行中已經有四家(建行、農行、交行和中行)成為騰訊金融云客戶,中國人保也在年初加入騰訊云客戶陣容。騰訊云對頭部互聯網金融公司以及持牌消費金融公司覆蓋率已經超過80%。

在零售領域,騰訊過去一年與超過20家頭部零售企業合作,實現最高達10%的業績增量。其中與優衣庫的合作在活動期間產生超過行業均值3倍的轉化率,與沃爾瑪合作的掃碼購已經擁有超過3000萬用戶,為沃爾瑪減少50%結賬時間。

“吃自己的狗糧”

一個組織成長到過于龐大時,總會面臨山頭林立和小團隊文化的問題,如果外部環境驟變、對手步步緊逼,它的應對就會變得遲緩。

騰訊員工總數已經超過5萬,并且在以平均每年增加5000人的規模擴張。在中國互聯網公司中,它已經是龐然大物,并且由于傳統的賽馬機制影響,騰訊內部存在很多平行重復的部門劃分。

想要To B,騰訊需要先完成內部整理。以往騰訊各個BG一般以產品為核心來構建組織,現在騰訊需要納入更多外部B端人才,開始以客戶為核心調整組織結構。

據《中國企業家》了解,CSIG已經將旗下業務的渠道進行整合,統一為“產業生態合作部”;在銷售側,智慧產業與騰訊云的銷售團隊在基礎產品層面已經打通,不過在行業屬性上有所區別,智慧產業的銷售更側重于零售、文旅、醫療和汽車等解決方案。

按照組織調整合并同類項的原則,可以預見的是,CSIG在后續調整可能會繼續調整銷售團隊,組建統一的市場、銷售和渠道團隊,一致對外面向客戶與合作方。

另外,騰訊還在年初成立技術委員會,下設“開源協同”和“自研上云”項目組,統籌內部代碼的開源和協同,推動業務在云上整合。

在To B業務市場,有句話廣為流傳:“吃自己的狗糧”。在說服外部客戶選擇騰訊云的同時,如果內部業務都不上云,是不合常理的。

自研上云在騰訊內部由TEG(技術工程事業群)和CSIG主推,作為公司級戰略,尤其需要內部各業務的協同與支持,這個邏輯不難理解,阿里巴巴用技術出身的CTO張建鋒取代胡曉明統籌阿里云,也有這方面的考量。

騰訊強調的自研上云,并非傳統意義上把物理機器搬到云上變成虛擬機的過程,而是用云原生的模式開發業務。它與開源協同密切相關,只有將基礎組件和中臺能力構建出來,各部門才能在這一層面上使用更加統一的模式。

“以前可能存在重復造輪子的現象,現在我們通過開源協同的方式,如果你要做一個輪子,那大家都用一樣的輪子就好了。”邱躍鵬說。

騰訊現有的業務體量太過龐大,要從已有的成熟研發體系切換到另一種方式,并非朝夕能完成的事情,需要各個部門的配合。

“合作”,在各大高管的對外表態中被頻繁提及,它正在成為騰訊To B的內部基調。相較于技術體系的整合統一,業務層面的合作落地更快。

比如930調整后,為了更好支持騰訊云發展,TEG將IDC(數據中心)與設備采購、供應鏈管理都轉到了CSIG。騰訊高級執行副總裁、TEG總裁盧山在很多場合都表過態,TEG要給CSIG“往死里幫”。

騰訊云在早期階段就與IEG(互動娛樂事業群)有密切合作,游戲也是騰訊云最早建立起領先優勢的領域,2018年《PUBGMobile》出海給了騰訊云打磨海外服務的機會。這兩年微信與騰訊云的聯動頻繁,基于微信小程序、微信支付和微信內容平臺的生態,做出很多行業解決方案,幫騰訊云吸引到不少客戶。

劉熾平在云南大會上說,“過去我們更多依靠單個產品進行對外開放,未來我們會整合公司內部各個產品與業務,并結合外部合作伙伴的能力”。

屏幕快照 2019-06-24 下午1.51.29

騰訊總裁劉熾平

將帥有令,三軍用命。

騰訊金融云總經理胡利明對《中國企業家》表示,930調整之后,整個部門的架構在不斷調整,CSIG各部門都在尋找相關點,創造新的場景和產品。比如,騰訊安全有很多實驗室做數據積累,架構調整后這些實驗室在金融風控以及境外投資科技等領域,向金融云進行了產品輸出。

騰訊云國際業務總經理魏偉也告訴我們,此前騰訊云內部在出海業務的分工上,并沒有很好的協同性,架構調整后,海外和國內團隊的協作性明顯加強,商務和架構師資源都有所整合。同時,騰訊云海外的幾個大區擁有了統一的團隊戰略,在資源的調動上,哪些地方重點投入、哪些地方暫緩進度,整體規劃也更加清晰。

“我們是一個結合文化”

屏幕快照 2019-06-24 下午1.51.42

團隊會議

騰訊在過往20年中,平均6~7年進行一次大型組織架構調整,以順應互聯網發展不同階段的要求。

邱躍鵬對《中國企業家》說,“任何調整都是這樣,最開始大家會不安,不知道自己在調整后會怎么樣。我們(930)調整后花了很多時間,去跟團隊溝通,也包括很多內部分享,讓更多人理解什么是智慧產業。”

在每次調整中,都會有人離開,也有人進入,不變的是騰訊始終在向前走。但這次調整突破性非常大,騰訊要面對絕大部分員工都特別陌生的產業互聯網。

“可能以前做很多事,騰訊的打法都是不用銷售的。(但是)我們要建立自己的銷售團隊,也要發展合作伙伴,跟我們一起去告訴客戶騰訊能做什么”,邱躍鵬做過多年B端業務,對C和B的區別有清醒認知。

騰訊云在過去兩年多時間里,從外界招入大量熟悉產業和政府的人才,來搭建產品交付團隊以及銷售團隊。總辦的領導們非常關心,騰訊云招來這么多不同文化背景的人,如何整合成一個團隊。

屏幕快照 2019-06-24 下午1.52.34

騰訊云團隊團建

一個團隊如果沒有文化共識,長期來看戰斗力和凝聚力一定會出問題。

“肯定有文化上的差異和沖突,我覺得我們是一個結合文化,不是完全銷售導向”,邱躍鵬開玩笑稱,騰訊并不是一家靠忽悠的公司。

對于那些來自外部的新員工,騰訊一方面要向他們講清楚公司的傳統文化,另一方面在團隊內部要互相學習和包容,共同探索To B的方式。

團隊文化的磨合與重建非常現實,在騰訊長期勝利的To C路徑下,用戶體驗通常被放在首位,但在B端業務上情況卻有所不同,客戶需求有時更加重要。

5月末騰訊宣布成為國內首家實現全網服務器總量超過100萬的企業,這些服務器每天在公網上接受大量考驗,安全防護的重要性不言而喻。在安全性和用戶體驗有沖突的時候,保護客戶數據的需求顯然更加重要。

所以,首先要建立的是以客戶為導向的團隊文化。以智慧零售為例,在過去一年中,每合作一家企業,騰訊都會派出自己的團隊,入駐對方公司,用超過四周的時間手把手進行對接。

優圖實驗室在研發零售解決方案的過程中,連接攝像頭的服務器放在門店倉庫里,外面不能訪問,于是開發人員戴著口罩,在滿是粉塵的倉庫里連續調試了三天。最終問題得到解決,客戶對效果很滿意,但開發人員卻因此得了肺炎。

甚至為了勘察某個攝像頭的部署點位,一位技術人員鉆進了廣場熱排風通道,被誤鎖在里邊,溫度40多度沒有手機信號,熬了20多分鐘使勁敲門,才被保潔發現。

“蘿卜白菜先放到一個鍋里”

屏幕快照 2019-06-24 下午1.52.05

騰訊云最開始對外宣布服務時,給自己的定位是提供最基本的基礎設施,邱躍鵬說,“我把路修好了,大家在上面跑就好,不管你騎車還是開車,我只管修路”。

在實際跑業務的過程中,幾年下來騰訊云發現做產業互聯網只修路是不夠的,越來越多客戶對騰訊提出更復雜的需求,只推銷一款單獨的云產品,已經無法讓客戶們滿意。

隨后騰訊順勢調整組織架構,組建CSIG。在這次調整中,騰訊重新定義了產業互聯網賽道:不僅要做基礎設施提供者,還要深度參與產業升級。

這不是給一些計算、存儲和網絡資源就能實現的目標,產業升級是一個復雜過程,需要借助騰訊在產品和技術端基礎設施積累,以及在C端連接用戶的能力。

在湯道生的描述中,這被稱之為騰訊的“C2B”模式,它被騰訊頂層管理者們看做是騰訊云面對競爭獨有優勢。

這種模式在智慧零售業務中比較典型。騰訊在線下幫助實體店面進行數字化升級,在線上向零售商提供支付和廣告能力,然后連接線上和線下,將C端用戶與B端商戶進行打通。

在政務領域,騰訊經常需要投入運營團隊,幫助有關部門提高小程序的關注度和用戶活躍度,騰訊的大粵網就幫助“粵省事”做過很多面向C端用戶的工作。

邱躍鵬告訴《中國企業家》,騰訊與客戶談合作的時候,“不僅包括云、支付和廣告,還有IP和內容等各方面的合作”,客戶對騰訊的需求從來都不只是云,而是整個產業升級的需求。

屏幕快照 2019-06-24 下午2.03

邱躍鵬

騰訊給出的解決方法簡單“粗暴”,把很多團隊聚集到一起,“蘿卜白菜也不知道怎么弄,大家先放到一個鍋里。但不是亂燉,你要品嘗一道菜,我們再搭配組合”。邱躍鵬說,不同行業的訴求不同,大家(各業務)先放在一起,騰訊內部再做資源整合與調整。

湯道生在采訪中談到,擁抱產業互聯網的不只有CSIG,而是整個公司的戰略,大家都參與其中。現在CSIG對外輸出的產品和解決方案,內部很多業務都有參與,主要分為三類:

首先是此前大的業務板塊比如安全,它是云服務的基礎要求,也是客戶最關注的基本能力,被整合進CSIG;其次是此前散落在各個BG內的細碎業務,比如騰訊地圖,對很多產業都有重要作用,也被整合入CSIG;最后是整個騰訊技術層面的積累,因為技術委員會的成立,正在逐步整合。比如騰訊游戲運營部自主研發的藍鯨平臺,以及音視頻實驗室的編解碼技術等。

最終由銷售團隊對外向客戶推薦的解決方案中,可能包含上述每個部門提供的技術和產品支持。這同樣被騰訊管理層看做騰訊云對外競爭的優勢之一,它不但能提供云服務,還能向各行業提供一站式解決方案。

在傳統B2B競爭過程中,地推團隊的戰斗力具有決定性。阿里和華為都以銷售團隊的狼性著稱,騰訊云進入戰場后不可避免要與對方短兵相接,產品優勢并不足以直接帶來競爭勝利。

對于這個問題,邱躍鵬有自己的看法,他說:“這個是戰略和戰術的問題,在局部戰場上,大家刺殺得還是很激烈的,但從戰略定位上講,你到底是要局部戰場的勝利,還是長期給客戶創造價值。”

讓我們回到熊貓直播的故事里,在談到騰訊云為什么沒有停服時,湯道生說:“如何能做到讓客戶對你有額外的信任?這不僅體現在產品質量、服務和態度上,還體現在當客戶遇到問題時,你是以什么樣的心態去對待。”

  • 分享到: Baidu搜藏 轉貼到開心網 分享到QQ空間

專欄

何振紅

《中國企業家》雜志社社長

馬鉞

《中國企業家》執行總編輯

馬吉英

《中國企業家》高級記者,關注汽車、...

蕭三匝

《中國企業家》高級編輯,關注思想、...

周夫榮

《中國企業家》記者

国标麻将规则 排三万能五码走势 时时缩水 爆料精英3肖6码资料主页 pk10技巧34567定位 欢乐斗地主如何组队玩 打三公怎样才能赢钱 神来棋牌下载 五星棋牌代理 通比牛牛技巧 网赌电子游戏